悼念原田武彦先生

文/刘仁杰

2019年12月3日,同属精实企业系统群组的李兆华顾问,发佈了国瑞汽车前总经理原田武彦先生逝世的讯息,引起了许多产业界朋友的悼念。在这里,我汇整了从去年底到今年初在群组或学术界演讲,提及与原田先生,以及由他促成的台湾自行车A-Team的相关事蹟,表达个人诚挚的追思。

2000年代前后,我担任东海大学工业工程与经营资讯系所主任,受到当时国瑞汽车总经理原田武彦许多礼遇,感铭至深。1999年12月6日,原田总经理在王派荣副总经理陪同下到东海大学演讲,受到本系师生热烈欢迎。虽然他演讲的主题是「21世纪丰田汽车发展策略」,谈及全球汽车厂朝向智慧型交通系统(ITS)发展的结盟,在亚洲如何与泰国丰田区隔,以及如何发挥台湾所属64家协力厂的独特优势,包括演讲前的餐叙交流谈及台湾自行车产业发展,尤其具备歷史性意义。

可能很少人知道,这段互动渊源,特别是他对台湾自行车产业的关心与见解,是影响我后来从工具机研究延伸到自行车研究的关键。2007年8月我与美籍伙伴Jonathan Brookfield的台湾自行车A-team研究在AOM获奖(Liu Ren-Jye and Jonathan Brookfield, 2007, “Taiwan’s A-Team: Integrated Supplier Networks and Innovation in Taiwan Bicycle Industry,” The Proceedings of Annual Meeting of the Academy of Management, Philadelphia, PA, U.S.A. Aug.3-8, 2007. Carolyn Dexter Award Nominee),领奖时我还特别提起这一段往事。

感念原田武彦先生对台湾产业升级的卓越贡献,谨分享台湾自行车A-team成立前的三段事蹟,提供产学界朋友参考。

第一,刘金标董事长与罗祥安总经理的学习精神,国瑞汽车总经理原田武彦的喜好交友,是促成2000年,国瑞汽车应经济部工业局「车辆产业总体竞争力提昇计画」(透过中卫发展中心)的策划邀请,由总经理原田武彦领军,正式协助巨大机械暨协力厂导入丰田生产模式的关键。

第二,原田武彦总经理在东海大学演讲,以及后来的一次交流,分享辅导自行车业心得的同时,即曾指出:「台湾制造业拥有完整的协力体系,这个体系如果崩解,丰田汽车在这里即使能够成功地制造与销售,也将是很大的遗憾。」在他的心目中,与汽车产业无直接渊源的台湾自行车,有非常大的潜力与空间。

  第三,原田武彦总经理的自行车整车厂辅导,初期重点放在丰田式生产体系的导入,由于效果卓着,很快就碰触到协力厂的供料问题,不仅间接促成了台湾自行车A-team的筹组,也提供了A-team运作初期的概念与方法。2002年12月11日A-team与国瑞汽车在经济部工业局签署「建构丰田生产系统合作意愿书」,堪称是A-team筹设底定、对外宣布前最重要的里程碑。

  原田先生的逝去,勾起了中台湾产业界的怀念,从他个人的领导风格与着书主张,到带动台湾TPS学习风潮、A-Team伙伴的共同骑乘活动,都令人印象非常深刻。在这段期间,我接到过复数的相关询问,诸如:A-Team为何后来失败?这些疑问,显然包括了非常大的误解。

  为了釐清这个误解,我们乐意从长期的研究观察,提供进一步的见解。

  台湾自行车A-Team成立于2002年底,2003年春天假自行车国际展对国内外公开。罗祥安与曾崧柱分别担任过6年会长。2014年接任第三任会长的吴盈进与台湾自行车协会(TBA)主席罗祥安,2016年底公开宣布:A-Team已经达成提升自行车产业的设立目标,将转入TBA委员会,做为业界知识共享和学习的平台。

我个人的长期观察认为,A-Team至少树立了三个典范。

第一,产业领导人强烈的危机意识与产业发展愿景,有效带动主力整车厂暨零组件厂的全面升级。其中生产关键零组件的SRAM(速联)、天心、桂盟与彦豪,质量俱进,影响扩及整个产业的供应链成员。

第二,拥有持续的价值创造模式。从整合上下游厂商落实精实制造(TPS)出发,延伸到TQM和TPM等品质管理系统导入。强化共同研发的基础建设、透过团队骑乘活动共同开拓市场,从共生迈向共创。

第三,结合产业精实变革与顾客价值创造,改写自行车的发展宿命。14年来外销数量虽略有波动,外销金额持续攀升,平均单价更从2002年的124美元,一路冲高,2016年达到502美元。

因此,我们肯定两位领导人达成目标的主张,支持用知识共享和学习平台维持互动。第三任秘书长、自行车中心总经理梁志鸿用流体力学说明A-Team成立与运作的理论,也就是说面对乱流冲击,团结使总体受伤达到最小。

当然A-Team在达成总体目标之后也呈现了一些问题,其中最明显的是相对受益问题。哈佛商业评论中文版就特别制作了一个「A-Team成功方程式」的特辑(2013年6月号),其中整理十年间美利达如何逼近巨大机械,最让人印象深刻。事实上,产业管理理论也指出同型发展(isomorphism)将妨碍差异化的主张。从这个角度,在有效创造与新兴国的能力差距之后,让A-Team宣布达成歷史任务而功成身退,具备再度追求个别企业差异化之重要意义。

  A- Team解散意味着产业内企业体系间的强连结消失,但企业暨协力体系(如捷安特协力会) 将会更强。这有助于体间之差异化。因此,对台湾竞争力将是好事。

:基于群组讨论或演讲多属即时互动,年度或日期往往依凭记忆,有可能发生错误。若有不一致时,请以经过查证的本文为准。

2 comments

  1. 李兆华 表示:

    1. A-team 前传,2000/06月,工业局安排自行车业界参观国瑞,由原田总经理亲自介绍丰田生产方式与在其他行业的适用性。之后,巨大、日驰、野宝、维乐举手,8月起开始试行丰田生产方式。
    2. 2002年底,经过1年多的试行,巨大发现其中的价值,仿效国瑞协力会的作法,成立A-team,由两家车辆工场,领导11家供应商导入丰田生产方式。
    3. 此期间,学习到两件原来不属于自行车行业的观念。1. 不假外求,从自家现场改善起,可以引爆整个供应链(包括自家公司、组织)的变革。2. 公司、组织间能力竞争与协调的动态平衡。
    4. 停止支援,2010年,自行车产业在金融危机中仍欣欣向荣,经与巨大和美利达协调,国瑞中止定期支援。
    5. 果然表现很好,2010年迄今,10年间的验証,自行车产业在疫情中表现的成长、茁壮、自立,是企业必需独自面对的生命週期循环。困难、问题是必然,也是更上一层楼的踏阶。
    6. 原田先生为我们开启的一扇窗,一样的丰田生产方式的想法与方法,歷经长时间,全球范围的试炼,仍然有效,得靠后进们们继续活用与发扬光大。

  2. 王派荣 表示:

    刘仁杰教授在纪念原田前縂経理逝世周年的文章里,提及本人陪同原田殿访问东海大学的往事,回忆昔时近身陪伴原田殿在国瑞近五年的岁月、総是满怀感恩与感佩。感恩的是原田殿赐予我个人的裁陪及教诲,誏我退休迄今十年所拥有指导多家海内外企业TPS的能力,感佩的是原田殿对于台湾企业界包括A Team的関切与指导。尤其是原田殿对于尊重人性的坚持及实践、彻底嘉惠国瑞员工及相关企业,原田殿平日教诲本人最重要的一句话是公司心中有员エ不可口惠而实不至、必须是经营者的内心世界只有员エ而不要只有公司或自己,要尽一切可能照护员エ、オ有员エ心中有公司的可能,这是豊田所强调尊重人性的内涵真谛,也是持续改善的原始动力。如今愐怀原田総经理在国瑞的种种人力资源政策作为、犹然历历在目无限感佩!

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