推荐序 平凡人为何可以成就不平凡?

刘仁杰

东海大学工业工程与经营资讯系教授

藉由引兴精实管理顾问公司主导《金矿》的重版,让我有机会读到这本2006年出版的法国企业着作。书中场景串连了我三十五年来拜访的国内、外工厂的经歷,特别是在东海大学开授丰田式生产体系课程(Toyota Production System, TPS)的三十年间合作过的两百多家次企业。

《金矿》是一本让人着迷的精实变革着作,章节中系统化地夹带了TPS丰富内涵,堪称特色。读完全书,彷彿验证了一则TPS实践原理:一群平凡的人,以平凡的精神或手法,创造出不平凡的成果。这里所说的「平凡的精神或手法」,就是我近年讲授TPS反覆强调的「做好该做的事与顾客观点」。

首先,如何做好该做的事?故事的前两章节,从亏损连连与改善潜力-金矿的一体两面开始说起,第三章中透过节拍时间来凸显不稳定的可怕,再于第四章导出标准作业这项该做的事…,全书十章,一气呵成。

第十章以持续改善做总结,作者说:「只有当人愿意质疑他们自己所做的工作,并修正不满意的地方,改善才可能实现。」

这句话看似知易行难、语焉不明,透过作者与企业老闆接着的几句对话,带来柳暗花明的共鸣。说明已经实行标准作业的现场,因为原点明确,改善目标清晰可见。他也回应来自管理层的质疑:标准作业确实可以帮助现场,但对其他的业务呢?诸如营业与工程师的沟通…等,是否一样?作者给了非常明快的答案:「一样的方法,标准作业会变成一张张查检表。如此而已。」

没有标准作业,如何谈品质、交期与成本?没有原点,如何检视问题、进行改善?回归原点,做好该做的事,才有机会持续改善、迈向顶尖。

其次,理解顾客观点。作者从第一次走进这家工厂,就强调从一个顾客立场来看工厂的重要。他看到工厂里库存、半成品充斥,搬运多、不良品多,语重心长地说,即使对生产过程一点都不了解,也立即担心两件事情:一是产品的品质;二是无效率工作。因为「这些所有不能增加价值的无效率工作,都会反映到产品的价格中。」

书中关于顾客观点的隐喻非常丰富。譬如:用超市或汉堡的后补充,说明把后制程当做顾客,就不会制造太多。而单件流生产,最能够调适后制程的需求变化。生管的议题更为写实,因为顾客给的交货计画经常变更,造成物料需求盲点充斥。解决之道来自两方面,一个是透过内部的平准化,实践最终装配线的完美顾客目标;另一个是持续从顾客那里取得真正的需求资讯,迅速回应到厂内流程。前者是制造组织能力;后者则是市场变化的调适能力,需要关注顾客的顾客,甚至最终顾客的变化。

因此,市场持续在变化,生产上的种种问题永远存在。本书主张,领导者应带领团队突破内部与外部的重围,也就是做好该做的事,并从顾客观点消除浪费与创造价值,迈向精实企业。

最后,精实企业的特质为何?我每年2月都开授TPS课程,约与8家企业进行产学合作,实践精实改善。2020年的合作企业包括上银科技、台湾引兴、和昕精密、硅品精密、美商日绅、高圣精密、凯柏精密、精联工业8家。

台湾引兴小组由3位女生组成,3月初起每周赴厂1-2个半天,地点在台湾引兴精科厂区。实习之初,就被经过精实洗礼的现场所震撼。她们在课堂上说:整个客制化钣金流程,从基本5S到最终节拍产出,将精实生产发挥得淋漓尽致。经过详细观测,期中报告提出的创意已崭露头角,期末报告获得第一名,并在7月9日的TPS大会,对54家经营者或高阶干部发表成果。

她们提出的最大成果是减少作业员识图时间的浪费,并发展出新的SOP与平准化作业,达成减少90%识图时间、作业员从5人减至3人的惊人成果。关键在于3D绘图人员与现场焊接人员的认知不同、欠缺沟通机制。换句话说,虽然台湾引兴拥有高水准的SOP,却没有从使用者(顾客)角度,让3D图转为能满足后制程需求的SOP。这个在台湾引兴精科厂诞生的改善亮点,直接支持前述研读《金矿》心得,TPS实践关键在于「做好该做的事与顾客观点」。

台湾引兴是台湾工具机的精实典范,我们的互动已经超过四分之一个世纪。台湾引兴与《金矿》的精实企业一样,拥有两个重要特质。第一个是持续学习,用持续改善迎接严酷市场环境的挑战。第二个是拥有开放心胸,不仅乐意与上下游部门沟通,甚至接受第三者的检视。

《金矿》平易近人,将TPS的专业转为每天的工作细节,以及日常管理的准则。坚持做好该做的事与顾客观点,一定能做好初期的标准化及流程改善,追求整体流程平准化的问题解决。最终也一定能够在精实的基础上,活用智慧制造科技,进行企业的升级与转型,用顾客价值实践可持续经营模式。

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