Archive for 刘教授近况

深入顾客使用现场

【 2019.08.30 经济日报/刘仁杰 】

这几年,台湾与日本制造企业有如难兄难弟,面对市场环境剧烈变化,获利每下愈况。他们逐渐体会到一个残酷的事实:主观的「产品制造」已经无法取得相对应的利润,关注顾客「目的实践」才是获得顾客价值的关键。

总部设在日本大坂市的工业经营研究学会,8月底在台中东海大学召开国际大会,就以关注顾客「目的实践」作为主题,探讨如何联手实践顾客目的、共创全新价值。

「目的实践」源自日文的kotozukuri(ことづくり),是指透过关注顾客使用产品达成目的「这件事」的过程,提出整合型解决方案,达到改善生活(消费财)或提高工作价值(生产财)的目的。

顾客价值是企业存立的基础。没有顾客价值,核心能力将变成孤芳自赏,「顾客目的实践」才是企业的可持续竞争力。

捷安特是全球最大的自行车制造商,不仅生产一流的越野车,洞察户外活动的需求,成立基金会与地方政府联手打造自行车专用道、设立支援骑车环岛的旅行社协助新手上路,让高阶自行车愈来愈受欢迎。

因此,捷安特正从一流的产品制造商,迈向一流顾客目的实践方案的提供企业。捷安特不仅提供具有魅力的越野车,更积极帮助顾客达成骑乘自行车环岛、提高生活水准的目的,拉动产品制造与目的实践的高附加价值商品制造循环。

松下的强固型电脑占有率世界第一,绝缘片的最大供应商却是位于八里、只有38名员工的实力公司。实力洞察松下强固型电脑的多样少量、组装过程追求配套供料的苦楚,自行设立出货店面有效支援松下的最终组装与准时出货,与品牌联手持续实践最终法人顾客的最高满意度。

实力成功的关键不在于产品制造技术,而在理解顾客缺料的痛点,帮助顾客企业「目的实践」,获得令人羡慕的高利润。

以上案例说明了从后制程顾客、顾客的顾客,甚至最终顾客的「目的实践」出发的重要性。这个能力具备釐清目的、理解目的实践上的苦楚、提出解决方案等三个特徵。因此,「目的实践」的关键在于深入顾客使用现场,从顾客使用产品达成目的的完整过程,提出有效的解决方案,真正解决顾客的切身之痛。

「目的实践」可以是一个流程,诸如物流中心按照现场组装节拍与组装手顺,设计配套供料台车,提升组装效率;甚至用相同观念朝上游整合供应商,发展出进料、验料与备料的连续作业。

当然,「目的实践」更适合用在工具机企业的销售提案。一位超级营业员因为理解顾客拟购买切铣复合机是为了缩短制程时间,从顾客制造流程观点提案购置具交换台的NC工具机,用低成本达到相同目的,深受顾客赞扬。

正因为能够实践目的,从顾客观点帮顾客节省支出,让顾客价值决定售价,销售利润却远高于销售昂贵的切铣复合机,具备共创价值、追求双赢的意涵。

经济日报2019.08.30报导

【2019-04-29 商业週刊】被老臣骂「发神经」也要做!为何这家台商敢做Nike也做不到的事?

文/吴静芳(文章来源:摘自商业週刊)

Nike都做不到的事,台厂做得到?2018年底,Nike关闭的墨西哥工厂,制鞋自动化实验宣告失败,震惊业界。但这家台厂,却靠着与台湾中部一群教授的合作,导入精实生产与机械手臂,让生产效率增加24%,让传统高度仰赖人力的制鞋产业,往自动化再迈一步。

「我号称从海拔三、四千,溪谷、乡村、城市、野外到海洋,要穿的鞋我都有做!」钰齐董事长林文智眼前洋洋洒洒20几只休闲鞋、登山鞋、自行车鞋到重机鞋,只是冰山一角。

「抓地力要强、里面不能湿……」上一秒林文智正在讲钓鱼鞋,下一刻,他又开始介绍繁复的重机鞋,零配件高达五、六百片,是一般运动鞋的好几倍。

林文智和台湾制鞋老大哥宝成、丰泰走的路完全不同。他的鞋做工复杂,出口单价更是行业平均的近十倍。他的客户既多且杂、产品少量多样,「Nike一笔订单10万双,我的订单是800双、1000双。」一张60双的订单,他也敢接。

钰齐专营门槛、附加价值皆高的户外多功能鞋。六年来,营收增加了七成,但是人力仅增加三成。鞋业极度倚重人工,人力成本高达二至三成,林文智增加人均营收贡献的祕密,就在导入自动化。

Nike都失败的事

鞋业自动化难度极高,有个惨痛教训近在眼前。

2017年,美国运动用品龙头Nike与电子代工大厂伟创力(Flex)合作,在墨西哥瓜达拉哈拉开设自动化工厂。去年底,两间企业改革制鞋产业链的雄心破碎,宣告失败关厂。业界有句话:「制衣差寸,制鞋差分」,用来形容制鞋的高难度与精度要求。林文智分析,和刚硬的电子材料不同,鞋材多是柔韧的复合材料,机器手臂一抓就变形,电子代工厂的经验很难直接应用于制鞋。

从过往带领钰齐从精实生产到工业自动化的过程中,林文智学到的最关键经验就是:自动化需要耐心。

磨机器,磨一年还不能量产

钰齐在三个产区新购入的自动化鞋机,磨了一年还没投入量产。「买一套(机器),就幻想可以翘脚喝咖啡等东西出来,天底下没有这么容易的事。」

他埋头苦干,却也不闭门造车,老是问底下的人:「你那还有没有钱?公司可不可以继续投入(产学合作)?」

他曾经亲自带着逢甲大学以及云科大20来个教授,参观钰齐中国厂区研究如何改进产线自动化。

云林科技大学电机工程系教授吴先晃和钰齐合作迈入第三年。「林董从来不躁进,且他对技术很open(开放)。」林文智不要求研究成果的专属授权。自己进步,就不怕别人学。

磨机器外,更需要磨的是人。

磨人,强迫主管学习新知

20年前,他就有意往自动化佈局,老臣呛他「发神经」。

「人没有这个经验知识,就会否决,」林文智特地请东海大学工业工程与经营资讯学系教授刘仁杰,花了三年时间给经营团队上课。直到现在,一有新平台上线,林文智也强迫主管学习。

林文智会如此坚持,是因为钰齐面对的挑战——缺工,必须依赖自动化方能解决。「精实生产减下来剩80个人,再加上机械手臂剩下30个人,」他举例苦笑道,「然后还是找不到人!」

制鞋倚靠人力,磨耗也重。车工45岁视力会开始下滑;喷胶工长期抓握一公斤多重的楦头,两年下来,手腕几乎就得报废。多功能鞋工序繁杂,户外运动商机飙升,钰齐有比同业更巨大人力需求压力,而中国的人口红利却已经看到尽头。

人工与自动化如何相辅相成?

从接客户设计稿到出货,在钰齐生产线上,几乎看不到传统鞋业上千女工孜孜矻矻的画面了。订单扫描后自动辨识归档、设计稿从云端发来交由制版师电脑模拟打版、数据传送到裁断机自动裁切、车工车缝好后往下送给机器手臂成形喷胶、纸箱QRcode扫描后集运出货……

这是不是代表,离鞋业全自动化已经不远了?

「有些传统不能丢掉。例如训练针车手。有的人工车还是比电脑快,」林文智反而觉得,制鞋的传统工艺必须与自动化并行,相辅相成找到最佳的合作模式。「人工智慧会成功,但不会跳跃式。因为实际操作的还是人呀。」

商周连结:商业週刊

工业4.0泡沫化后 产学仍续研制造创新契机

文/陈念舜

就在2011年之后,由德国「工业4.0」等政策推动下,引发了全球智慧制造风潮与创新论 述,也成为后续「中国制造2025」引发美中贸易战的滥觞。但在近10年之后,如今已有部 份日本和台湾学界认为工业4.0已成泡沫,未来唯有聚焦实体系统、确立差异化优势,才能 创造有价值的精实智造。

尽管德国在2011年提出的工业4.0构想成 功炒热全球风潮,美国与中国大陆的网路平台企业在「网宇系统(CPS)」取得了快速进 展,但根据日本学术振兴会科研计划对德国第一线观察却发现,现今德国政府的工业4.0 政策本身的实践完全没有进展。

包含国家平台与解决方案平台都已经停滞或解体、连结介面的共同标准化在原地踏步,既未融入德国工匠(Meister)传统、也无法从使用智慧制造工具过程中取得回馈。且 几乎没有中小企业关心这个议题;至于主流 企业西门子、SAP、Bosch的解决方案大都停留于2014年之前;福斯汽车甚至增聘1万人,与先前发布的省人化效果矛盾,工业4.0 泡沫化已隐然成形。

在2018年10月举行的「工业4.0泡沫化后 的制造创新研讨会」上,东海大学工业工程 与经营资讯学系教授刘仁杰则从顾客价值典范角度观察,认为聚焦于顾客价值,创造实 体流程的精实智慧制造仍然极具潜力,并期 望各企业在全球云端趋势下,能找出结合本 身的可持续发展之道。

尤其经过旗下东海大学精实系统团队过 去一年来访问了7家日本企业与14家台湾企 业的结果,他发现目前智慧型产品虽然已经 非常普及,具备诸多可应用感测器掌握机器 状态,预知、排除故障及防止停机等功能, 但是「能做不代表有顾客价值!」刘仁杰强 调。即使顾客再欢迎智慧产品,若不愿意增 加付费的话,想要用智慧机械协助顾客改善 生产力或服务,仍有很长的路要走。

因此,目前台日企业均主张「先精实化, 再求智慧化」。如台湾工具机产业经过长年 发展,在整机、零组件和模组厂商之间呈现 了开放式合作系统,现正透过产品差异化与 客制化的精实推动,维持其国际竞争力。台湾区工具机暨零组件工业同业公会副理事长 王庆华指出,即使工业4.0也须从最基础的标 准化、精实化开始,再到最后智慧化的过程 中,建立这些基础的标准作业参数。

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【2013.10.30 经济日报】台湾雇用障碍者元年

【2013.10.30 经济日报】文/刘仁杰

社会企业(social business)是指以解决社会问题为目的,採取企业经营模式的事业体。诺贝尔奖得主尤维斯在孟加拉设立的乡村银行、日本政府推动的特例子公司,被誉为是亚洲社会企业的代表,受到全球的关注。

乡村银行与日本特例子公司的实践说明,成功的社会企业兼具社会使命、事业经营与创新,不仅迥异于追求获利的一般企业,亦不同于NPO(非营利组织)与NGO(非政府组织),提供了扩大僱用的社会问题解决模式。

劳委会近年积极引进日本特例子公司制度,推动企业进用身心障碍者,今年国际研讨会将在11月12、13日举行。

助弱势扩大辅导就业

去年秋天劳委会首次举办「日本企业进用身心障碍者特例子公司模式研讨会」,邀请日本产、官、学代表来台,分享在日本实践身心障碍者僱用有成的特例子公司营运模式。

日本特例子公司是指由企业集团共同设立,以僱用身心障碍者为主要目的的子公司。

法定条件包括:母公司持股超过50%、僱用障碍者超过5人(其中重度障碍者超过30%)、无障碍设施完备、母公司透过经营者与职工派遣支援其事业经营等。

检视其内涵,属于一种「企业集团」外包工作与「特例子公司」提升集团身心障碍者僱用率的「相互扶持模式」。

应邀来台参加研讨会、主管特例子公司的日本厚生劳动省主任田洼丈明说,特例子公司提供充分考量障碍者特质的工作内容与职场环境,是让身心障碍者能力充分发挥的关键。

他说,特例子公司制度虽然设立于1976年,初期遇到许多困难,到2003年只有123家。

特例子公司管理趋势

然而,经过长期摸索与经验累积,2004年以后却快速成长,2012年10月已经超过340家。

因此,特例子公司对身心障碍者的僱用也在2004年起急速增加,从2003年的5,760人增加到2011年的1万6,429人,成长2.9倍;特别是智能障碍者的僱用,由2003年的1,335人增加到2011年的7594人,成长5.7倍。

研究发现,特例子公司几乎已经扩及Panasonic、Sharp、大金、本田、SONY、三菱电机、日本电装、富士通、Omron、日本生命、住友集团等主要的日本知名企业。

日本学者甚至认为,这个趋势已经成为高龄化、少子化风潮下的管理新潮流,为不景气的日本社会打下安定的基础。

今年6月卸任特例子公司社长的应武善郎,负责大金空调特例子公司的僱用与经营长达15年。

他说,1980、90年代,日本特例子公司大都僱用肢障者与听障者为主,2000年以后全面扩及到智障者与精神障碍者。

2009年的金融风暴期间,大金的特例子公司扩大了30%的僱用,111位员工中有100位是身心障碍者,除金融风暴的2009年之外,1995年创立迄今都维持获利。

应武善郎在NHK的专访中说:「我们不是支援障碍者,这些员工已经是我们不可或缺的战力!」 他进一步指出,与一般人力资源的募才与育才一样,大金因应障碍者个人特徵,用心打造友善的软硬体,并将之充分发挥。

我们在大金所属子公司的制造现场,看到了一位多重障碍员工特殊件组装效率,远超过一般员工。就如同有些障碍者具有固执性,检查比一般人正确;听障者不怕噪音,特别适合某些职场。

日本能台湾一定可以

依照身心障碍者保护法,民间企业应该僱用1%以上的身心障碍者。尽管这个法定数字远低于日本的2%,我国企业却绝大多数未能符合规定。

立法委员陈节如实地参观过日本特例子公司,认为是提升僱用率的关键。劳委会于2011年透过对身心障碍者保护法之增订,引进类似日本特例子公司制度,并于2012年与经济部共同发布实施。

因此,2013年堪称是臺湾特例子公司身心障碍者僱用元年,劳委会积极推动的台湾版特例子公司,截至目前为止已经设立了5家。

日本特例子公司的36年经验,以及所带动的社会企业使命与管理创新,非常值得台湾学习。日本企业的案例说明,障碍者僱用未必增加社会成本,甚至能够带动一般人的工作机会。

我们相信,政府照顾全民的坚持,以及台湾企业的理念与活力,一定能够迎接普及臺湾特例子公司、扩大身心障碍者僱用的挑战!

(作者是东海大学教授、大坂市立大学客座教授)

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【2011.01.27 工商时报】加护野忠男的最后一堂课

【2011.01.27 工商时报】文/刘仁杰
1月23日下午3时,我出席了神户大学加护野忠男教授的最后一堂课,在拥有76年歷史、列入日本文化财的神户大学出光左三纪念讲堂,与大约四百位产业界人士、校内外师生,共同见证一位全球知名管理学者的歷史性演讲。

【2018-12-27 MA杂志】好书推荐《面对未来的制造者-工业4.0的困惑与下一波制造业再兴》

作者:刘仁杰、吴银泽、巫茂炽、邱创钧、桑原喜代和

出版社:大写出版

出版日期:2018年10月4日

基于与官研媒主流意见不同,《面对 未来的智造者:工业4.0的困惑与下一波 制造业再兴》的出版引起广泛共鸣,隔 週即推出二刷。大写出版社特别摘录部 份内容,以飨本刊读者。

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【2018-12-20 商业週刊】引兴营收逆势成长两成的进化密码

精实管理魔人 领黑手工厂变全球龙头

文/林洧桢(文章来源:摘自商业週刊)

我走进一家规模逾三百人的传产工厂借用员工厕所,发现洗手槽、墙面和地面竟都没水滴,墙上没贴常见的清洁警语或规范,只挂着红、蓝两条毛巾,分别标示擦手巾、擦水巾。光靠员工自律,就能维持五星级饭店般的整洁。

百条SOP修炼精实管理
「不是守法、工具,是信仰」

这里,是中部工具机生产聚落里赫赫有名的厕所。这家工厂,是全球伸缩护罩(编按:用于工具机切削金属时,蒐集铁屑以防止飞溅的零组件)产量第一大、年营收逾三十亿元的世界冠军——台湾引兴。

引兴董事长王庆华,从工厂的一个螺丝到员工的生活习惯,样样都纳管,建立起数百条SOP,最后把规矩内化到不用提醒就能自动做好,成为他很自豪的「空气管理法」。

做到极致的精实管理,让引兴创造出几乎零库存的高效生产体系。今年下半年,全台工具机业者,都因中国订单几乎腰斩、面临衰退危机,它却获得客户扩大供货比率,带动下半年营收逆势成长超过两成。

有趣的是,多如牛毛的严苛要求,导致引兴新进员工一个月内阵亡率高达七成,但,熬过三个月后,留任率就超过八 成。除了近十年营收三级跳,带动薪资与福利成长,同时,在资深员工眼中,王庆华这位「精实管理控」,虽然龟毛, 却有温度。

「这(精实管理)不是守法,也不是工具,这是一种信仰。」王庆华说。

图文PPT,教新人规矩
同业笑「当小学生教」

他是出身台中清水乡下的佃农之子,国中毕业就迫于经济压力,进入黑手工厂当学徒。三十五年前,他创办台湾引兴, 不久就遇上被客户倒帐三千万元,等同一次赔光约三年盈余。这个教训,让他意识到传统「提前做好」的生产策略,反 而害自己差点被庞大库存压垮。

后来,他到日本参访,看到日本机械厂光靠生产流程管理,就能做到几乎零库存,为此深深着迷。直到二○○六年工具 机M-Team成立,导入丰田汽车的精实管理学,他才搞清楚,原来自己疯狂追求的学问,就叫作精实管理。在东海大学教 授刘仁杰协助下,王庆华开始有计画的带动企业转型。

总结超过二十年的钻研,他告诉我们两个核心原则,一是「自工程完结」,二是「写你所做,做你所写」。

所谓的「自工程完结」,就是把下一个接手或使用的人当成客户,将自己分内能做好的事,确实做好,没有错误再交出 去,避免浪费。以环境维护为例,洗手后擦干洗手台,把下一位使用者当客户来体贴;扫把不能靠墙放,以免弄脏墙 面,造成须重新粉刷墙面的浪费。

至于「写你所做,做你所写」,就是将流程标准化写下来,直到找出优化方式前,必须严格遵守。在引兴台中工厂内的 白板上,这八字是特别用红笔标註的「圣旨」。

为了从源头就建立规矩,他制作多达数十页的新生训练简报档,包括在餐厅舀汤,要八分满才不会洒出来、户外抽菸休 息区,椅子该如何摆放归位⋯⋯,图文并茂的一一列明,且要求每位员工实际演练到教官认可为止,被同业笑称「当小学 生教」。

虽然,这些细节要求,造成新人头一个月每十人只有三人留下来,但王庆华宁可长期忍受此现象,也要挑对人。因为, 在他创造出从投料到成品只须三十分钟,超级生产力背后,靠的就是环环相扣的紧密流程管理。

容错低,管过头逼走主管
「不断修正来接近完美」

甚至,引兴的容错率还是业界最低,别家工厂出错,只要把错误产品丢一边就能继续生产,引兴却要求整条产线停机至 少两小时,把错误产品做到对,才能重开产线。「精实管理就是知道人会犯错,所以做了很多防范,这是要让人容易工作的防呆措施。」王庆华说。

一路从旁协助他的刘仁杰透露,一开始「根本没有员工相信他这套」、「一线主管几乎换过一轮」。引兴老员工也说, 这还曾导致从上到下都害怕犯错的紧张气氛,例如,为了确保设备就定位而在地上画的框线,王庆华连机台有没有压线 都要拿尺量、跟员工计较到一公分内,结果员工心力都花在确认没有任何地方会出错,反而使生产效率无法再进步。

管过头的转机,出现在一个让王庆华伤透脑筋的管理难题:总有迟到员工必须带早餐来吃,无法准时上工。

他从亲自在门口站岗劝说,到提供免费早餐当诱因,怎么做都没办法断绝,最后终于投降,将最靠近大门的会议室改为 用餐区,还大方制作「用餐中请勿打扰」的免死金牌。结果,这个让员工安心吃完早餐再工作的体贴举动,反而使迟到问题大减。

这才让王庆华的管理有了温度,「不可能有绝对完美,但能藉由不断修正来接近完美。」他体认到,不用害怕错误,反 而要接纳错误,才能找到改进之道。

懂得正视错误后,他发现不仅在生产线,更源头的产品设计或更末端的物流配送,也都有精实的可能性。例如,他将超 过六十项的设计参数逻辑化,顾客把数据输入产品自动设计系统,电脑就能把原需两天的设计变成只要四十五分钟。还 有,将客户据点串联成公车路线,天天送货,推出每天早上八点叫货、晚上八点到货的「八八计画」。这种种的再进 化,带来今年引兴逆势成长的果实。

帮业界专家再进化
以身作则,连家人都很精实

但,精实管理已普遍见于台湾制造业,王庆华凭什么比别人更强?工具机大厂丽驰执行副总经理刘进源观察,「他有比 别人更强的求知欲,什么都要追根究柢。」

想填补年少失学遗憾,是他背后的关键动力。曾在国小时拿过「六科六百分」的好成绩,却穷到没钱念高中,这让王庆 华相当珍惜求学机会,在事业稳定后,也就近在东海大学攻读EMBA。对知识的渴望,让他极力挖掘比别人更深入的精实 管理知识。

他还有重视细节的摩羯座性格,注意到若在咖啡杯盘子的旁边放奶精球,会让客人每次喝咖啡、放回杯子时都得拨开奶 精球,因此规定员工待客时,奶精要另外装盘。

王庆华好友、全球自行车变速器大厂速联亚洲区高级行政顾问高禩翔,印象最深的是,在王家餐叙时,不仅桌上的餐具 摆放整齐划一,连送客都是全家人排成一列,九十度鞠躬,挥手目送到看不见才离开。

王庆华笑着承认,为了建立企业文化,他以身作则,连家人都耳濡目染,外出用餐时「儿子都会在把椅子放回去时,对 一下角度」、「太太会主动帮服务生把餐盘分类好,方便收拾」。

面对全球智慧制造浪潮,王庆华认定,精实管理是台湾制造业在升级前,必须先练好的基本功,否则,让无谓的流程浪 费继续升级,只会造成更大的浪费。因此,两年前他延揽国瑞汽车前资深经理李兆华当总顾问,成立精实管理顾问公 司,直接当起其他大老闆的教练,从工具机、运动器材等制造业,到中式餐厅等服务业,都有人上门求教。

例如刘进源,已被认为是业界的精实专家,但为了持续进步,丽驰率先成为王庆华的精实管理客户。让刘进源没想到的 是,原本需要三个厂才能维持的生产线规模,王庆华竟帮他在总产能不变下,精简成一个厂,还让生产浪费减少一半、 生产力提升两成。

「既入此道,就要弘法,」将精实管理奉为信仰的王庆华,如此比喻自己开班授课的心念。

商周连结:商业週刊

焦点观察 专访刘仁杰教授

曾三度获得广播金钟奖的IC焦点观察(IC之音・竹科广播 FM97.5),主持人萧大卫专访刘仁杰教授,畅谈新书《面对未来的智造者》(大写)的主张:先求精实,再求智慧化…

刘教授首先强调,智慧制造最大的特徵是活用物联网的联结能力,以及AI的分析能力。问题是一个不够精实的制造现场,所取得的数据与分析结果通常没有价值。这点与从市场末端的使用者,也就是maketing的大数据分析,完全不同。Google, Amazon等平台领导厂商的成功,对智慧制造发展没有启发…

精实智造是一个能够消除浪费与创造价值的实体系统。她能够在系统上取得、传送与分析资料,持续改善实体系统、提升顾客价值。以现在的科技,没有做不到的流程,问题在于能不能获利。精实智造就如同她的名称,强调实质上的充满智慧的创造价值。回想三、四年前,机器人大军、熄灯生产、用IT造汽车响彻云霄,最近突然很少人谈了,显然与还无法创造价值有关。这正是工业4.0在制造现场泡沫崩解的背景…

刘教授说,他们在新书提出了两个具体己决方案平台,目前正积极在合作企业推动。一个是以现场的制造与开发为中心,以数位化与联结化达成智慧化目的。另一个是与顾客或互补财业者交换数据,是一种策略性共创平台。他并举大金空调的Daikin Global Platform,正与其他办公室或餐厅设备厂家交换数据,一起解决顾客的痛,诸如改善空气、节约能源等。

最后他总结说,对制造商而言,策略性共创平台奠基在开发制造的数位化与联结化平台。因此,「先精实化,再求智慧化」是制造商的不能迴避的天职。

怀念陈向荣副总裁

刘仁杰

2018年11月8日晚间,在大坂市立大学出差中接到工作伙伴巫茂炽特助通知,陈向荣副总裁因心肌埂塞遽逝于上海,震惊不已。

现任杭州友佳精密机械公司董事长、友嘉集团副总裁,综理集团中国大陆与日本事业的向荣兄,就如同他鞠躬尽瘁的人生,在公务岗位上离去。我个人与他相知四分之一个世纪,他不仅处事细腻而低调,更堪称是熟知两岸暨日本事务的第一人。他长期辅佐朱志洋总裁打造友嘉集团盛世,以专业与敬业留下风范,令人无比的怀念。

犹记得与向荣兄初次见面是在台北世界贸易中心的33楼餐厅。朱志洋总裁宴请我的日籍指导老师宗像正幸教授,我与他一同作陪。

在那90年代初期,友嘉实业的工具机事业才刚刚开始在台湾崛起,50岁的向荣兄,正受命奔波于珠江三角洲,摸索大陆的事业发展与商务处理;他一口流俐的日文、得体的举止,让刚回国服务的我,景仰有加。他从早年的日本专家,到后来熟悉大陆事务,那段鲜为人知的珠江歷练,应该是关键。

25年来他热爱学习,在日本拥有许多产业界与学术界友人。我的观察发现,产业友人对他个人都非常信任,被认为是朱总裁进军日本的绝配,几乎所向披靡,让友嘉集团因此备受尊敬。他对学术界的支持也不遗余力。除了我个人受惠,让友嘉集团与六和机械并列为最广被引用的日台联盟研究案例,东京大学造物教育研究中心也对他与朱总裁做过专访,留下了宝贵的访谈纪录。2010年他应邀在日本工业经营研究学会国际大会专题演讲,题目就是「台日合作与中国市场策略」,并获颁象徵最高荣誉的工业经营学会赏(附件),表彰他对台日企业间合作实务的卓越贡献,当属名至实归。

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我们的见面,海外多于国内。特别是2010年以后,我的日本产业研究工作,结合他的日本合资事业发展,我们在日本的见面逐渐超过大陆。东京、大坂、堺市、轻井泽、金泽等地都曾留过见面情景,时而轻松畅谈日本人文经验,时而认真探讨台湾产业发展课题。

我们具有相同的工作狂个性,见面大都也只是一顿饭的时间,印象中比较长时间的相处只有两次。一次是2011年底,我们一起入宿轻井泽的温泉旅馆,聆听他对友嘉集团人才培育与合资据点负责人的忧虑。因缘际会,后来促成了吴团焜从福冈回台转任和井田友嘉总经理的美事。和井田制作所前任与现任社长都很感谢我介绍了我回东海的首期优秀学生,但他们不知道,陈副总裁的惜才与推荐才是关键。

另一次却是今年7月18日。他前一晚从日本回到上海,专程转机到郑州。早上他让司机来接我,之后就一直在旅馆的贵宾楼层聊天。我们从来没有那么长的时间无所不谈,谈我积极推动的精实客制化专案、两岸与日本工具机销售新情势,以及他经手的新项目、友嘉集团未来…等。下午一起吃知名的河南烩面、在星巴克喝咖啡,然后一起前往友嘉集团的郑州新基地,进行了非常完整的视察(照片),直到下午4点一起到机场,道别后他飞杭州、我回台湾。

不到一週的7月24日,他又专程到张荣发基金会国际会议中心聆听我的演讲,并与他推荐到本所就读的日籍研究生一宫美幸见面。会后他担心我会迷路,特别步行送我到下一个行程宁波东路。虽然只有十五分钟,他一路开心地说小时候在这一带的玩耍,提到中正纪念堂以前是陆军司令部。回想那天他的出现像是温暖的太阳,还包括第一次听到的儿时记忆,更像是向我道别。

(2018年11月11日写于大坂飞桃园班机)

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2018年7月18日视察友嘉集团郑州新基地 (右为陈副总裁、中为作者)