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深入顾客使用现场

【 2019.08.30 经济日报/刘仁杰 】

这几年,台湾与日本制造企业有如难兄难弟,面对市场环境剧烈变化,获利每下愈况。他们逐渐体会到一个残酷的事实:主观的「产品制造」已经无法取得相对应的利润,关注顾客「目的实践」才是获得顾客价值的关键。

总部设在日本大坂市的工业经营研究学会,8月底在台中东海大学召开国际大会,就以关注顾客「目的实践」作为主题,探讨如何联手实践顾客目的、共创全新价值。

「目的实践」源自日文的kotozukuri(ことづくり),是指透过关注顾客使用产品达成目的「这件事」的过程,提出整合型解决方案,达到改善生活(消费财)或提高工作价值(生产财)的目的。

顾客价值是企业存立的基础。没有顾客价值,核心能力将变成孤芳自赏,「顾客目的实践」才是企业的可持续竞争力。

捷安特是全球最大的自行车制造商,不仅生产一流的越野车,洞察户外活动的需求,成立基金会与地方政府联手打造自行车专用道、设立支援骑车环岛的旅行社协助新手上路,让高阶自行车愈来愈受欢迎。

因此,捷安特正从一流的产品制造商,迈向一流顾客目的实践方案的提供企业。捷安特不仅提供具有魅力的越野车,更积极帮助顾客达成骑乘自行车环岛、提高生活水准的目的,拉动产品制造与目的实践的高附加价值商品制造循环。

松下的强固型电脑占有率世界第一,绝缘片的最大供应商却是位于八里、只有38名员工的实力公司。实力洞察松下强固型电脑的多样少量、组装过程追求配套供料的苦楚,自行设立出货店面有效支援松下的最终组装与准时出货,与品牌联手持续实践最终法人顾客的最高满意度。

实力成功的关键不在于产品制造技术,而在理解顾客缺料的痛点,帮助顾客企业「目的实践」,获得令人羡慕的高利润。

以上案例说明了从后制程顾客、顾客的顾客,甚至最终顾客的「目的实践」出发的重要性。这个能力具备釐清目的、理解目的实践上的苦楚、提出解决方案等三个特徵。因此,「目的实践」的关键在于深入顾客使用现场,从顾客使用产品达成目的的完整过程,提出有效的解决方案,真正解决顾客的切身之痛。

「目的实践」可以是一个流程,诸如物流中心按照现场组装节拍与组装手顺,设计配套供料台车,提升组装效率;甚至用相同观念朝上游整合供应商,发展出进料、验料与备料的连续作业。

当然,「目的实践」更适合用在工具机企业的销售提案。一位超级营业员因为理解顾客拟购买切铣复合机是为了缩短制程时间,从顾客制造流程观点提案购置具交换台的NC工具机,用低成本达到相同目的,深受顾客赞扬。

正因为能够实践目的,从顾客观点帮顾客节省支出,让顾客价值决定售价,销售利润却远高于销售昂贵的切铣复合机,具备共创价值、追求双赢的意涵。

经济日报2019.08.30报导

【2013.10.30 经济日报】台湾雇用障碍者元年

【2013.10.30 经济日报】文/刘仁杰

社会企业(social business)是指以解决社会问题为目的,採取企业经营模式的事业体。诺贝尔奖得主尤维斯在孟加拉设立的乡村银行、日本政府推动的特例子公司,被誉为是亚洲社会企业的代表,受到全球的关注。

乡村银行与日本特例子公司的实践说明,成功的社会企业兼具社会使命、事业经营与创新,不仅迥异于追求获利的一般企业,亦不同于NPO(非营利组织)与NGO(非政府组织),提供了扩大僱用的社会问题解决模式。

劳委会近年积极引进日本特例子公司制度,推动企业进用身心障碍者,今年国际研讨会将在11月12、13日举行。

助弱势扩大辅导就业

去年秋天劳委会首次举办「日本企业进用身心障碍者特例子公司模式研讨会」,邀请日本产、官、学代表来台,分享在日本实践身心障碍者僱用有成的特例子公司营运模式。

日本特例子公司是指由企业集团共同设立,以僱用身心障碍者为主要目的的子公司。

法定条件包括:母公司持股超过50%、僱用障碍者超过5人(其中重度障碍者超过30%)、无障碍设施完备、母公司透过经营者与职工派遣支援其事业经营等。

检视其内涵,属于一种「企业集团」外包工作与「特例子公司」提升集团身心障碍者僱用率的「相互扶持模式」。

应邀来台参加研讨会、主管特例子公司的日本厚生劳动省主任田洼丈明说,特例子公司提供充分考量障碍者特质的工作内容与职场环境,是让身心障碍者能力充分发挥的关键。

他说,特例子公司制度虽然设立于1976年,初期遇到许多困难,到2003年只有123家。

特例子公司管理趋势

然而,经过长期摸索与经验累积,2004年以后却快速成长,2012年10月已经超过340家。

因此,特例子公司对身心障碍者的僱用也在2004年起急速增加,从2003年的5,760人增加到2011年的1万6,429人,成长2.9倍;特别是智能障碍者的僱用,由2003年的1,335人增加到2011年的7594人,成长5.7倍。

研究发现,特例子公司几乎已经扩及Panasonic、Sharp、大金、本田、SONY、三菱电机、日本电装、富士通、Omron、日本生命、住友集团等主要的日本知名企业。

日本学者甚至认为,这个趋势已经成为高龄化、少子化风潮下的管理新潮流,为不景气的日本社会打下安定的基础。

今年6月卸任特例子公司社长的应武善郎,负责大金空调特例子公司的僱用与经营长达15年。

他说,1980、90年代,日本特例子公司大都僱用肢障者与听障者为主,2000年以后全面扩及到智障者与精神障碍者。

2009年的金融风暴期间,大金的特例子公司扩大了30%的僱用,111位员工中有100位是身心障碍者,除金融风暴的2009年之外,1995年创立迄今都维持获利。

应武善郎在NHK的专访中说:「我们不是支援障碍者,这些员工已经是我们不可或缺的战力!」 他进一步指出,与一般人力资源的募才与育才一样,大金因应障碍者个人特徵,用心打造友善的软硬体,并将之充分发挥。

我们在大金所属子公司的制造现场,看到了一位多重障碍员工特殊件组装效率,远超过一般员工。就如同有些障碍者具有固执性,检查比一般人正确;听障者不怕噪音,特别适合某些职场。

日本能台湾一定可以

依照身心障碍者保护法,民间企业应该僱用1%以上的身心障碍者。尽管这个法定数字远低于日本的2%,我国企业却绝大多数未能符合规定。

立法委员陈节如实地参观过日本特例子公司,认为是提升僱用率的关键。劳委会于2011年透过对身心障碍者保护法之增订,引进类似日本特例子公司制度,并于2012年与经济部共同发布实施。

因此,2013年堪称是臺湾特例子公司身心障碍者僱用元年,劳委会积极推动的台湾版特例子公司,截至目前为止已经设立了5家。

日本特例子公司的36年经验,以及所带动的社会企业使命与管理创新,非常值得台湾学习。日本企业的案例说明,障碍者僱用未必增加社会成本,甚至能够带动一般人的工作机会。

我们相信,政府照顾全民的坚持,以及台湾企业的理念与活力,一定能够迎接普及臺湾特例子公司、扩大身心障碍者僱用的挑战!

(作者是东海大学教授、大坂市立大学客座教授)

全文连结:【2013.10.30 经济日报】台湾雇用障碍者元年

【2011.01.27 工商时报】加护野忠男的最后一堂课

【2011.01.27 工商时报】文/刘仁杰
1月23日下午3时,我出席了神户大学加护野忠男教授的最后一堂课,在拥有76年歷史、列入日本文化财的神户大学出光左三纪念讲堂,与大约四百位产业界人士、校内外师生,共同见证一位全球知名管理学者的歷史性演讲。

怀念陈向荣副总裁

刘仁杰

2018年11月8日晚间,在大坂市立大学出差中接到工作伙伴巫茂炽特助通知,陈向荣副总裁因心肌埂塞遽逝于上海,震惊不已。

现任杭州友佳精密机械公司董事长、友嘉集团副总裁,综理集团中国大陆与日本事业的向荣兄,就如同他鞠躬尽瘁的人生,在公务岗位上离去。我个人与他相知四分之一个世纪,他不仅处事细腻而低调,更堪称是熟知两岸暨日本事务的第一人。他长期辅佐朱志洋总裁打造友嘉集团盛世,以专业与敬业留下风范,令人无比的怀念。

犹记得与向荣兄初次见面是在台北世界贸易中心的33楼餐厅。朱志洋总裁宴请我的日籍指导老师宗像正幸教授,我与他一同作陪。

在那90年代初期,友嘉实业的工具机事业才刚刚开始在台湾崛起,50岁的向荣兄,正受命奔波于珠江三角洲,摸索大陆的事业发展与商务处理;他一口流俐的日文、得体的举止,让刚回国服务的我,景仰有加。他从早年的日本专家,到后来熟悉大陆事务,那段鲜为人知的珠江歷练,应该是关键。

25年来他热爱学习,在日本拥有许多产业界与学术界友人。我的观察发现,产业友人对他个人都非常信任,被认为是朱总裁进军日本的绝配,几乎所向披靡,让友嘉集团因此备受尊敬。他对学术界的支持也不遗余力。除了我个人受惠,让友嘉集团与六和机械并列为最广被引用的日台联盟研究案例,东京大学造物教育研究中心也对他与朱总裁做过专访,留下了宝贵的访谈纪录。2010年他应邀在日本工业经营研究学会国际大会专题演讲,题目就是「台日合作与中国市场策略」,并获颁象徵最高荣誉的工业经营学会赏(附件),表彰他对台日企业间合作实务的卓越贡献,当属名至实归。

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我们的见面,海外多于国内。特别是2010年以后,我的日本产业研究工作,结合他的日本合资事业发展,我们在日本的见面逐渐超过大陆。东京、大坂、堺市、轻井泽、金泽等地都曾留过见面情景,时而轻松畅谈日本人文经验,时而认真探讨台湾产业发展课题。

我们具有相同的工作狂个性,见面大都也只是一顿饭的时间,印象中比较长时间的相处只有两次。一次是2011年底,我们一起入宿轻井泽的温泉旅馆,聆听他对友嘉集团人才培育与合资据点负责人的忧虑。因缘际会,后来促成了吴团焜从福冈回台转任和井田友嘉总经理的美事。和井田制作所前任与现任社长都很感谢我介绍了我回东海的首期优秀学生,但他们不知道,陈副总裁的惜才与推荐才是关键。

另一次却是今年7月18日。他前一晚从日本回到上海,专程转机到郑州。早上他让司机来接我,之后就一直在旅馆的贵宾楼层聊天。我们从来没有那么长的时间无所不谈,谈我积极推动的精实客制化专案、两岸与日本工具机销售新情势,以及他经手的新项目、友嘉集团未来…等。下午一起吃知名的河南烩面、在星巴克喝咖啡,然后一起前往友嘉集团的郑州新基地,进行了非常完整的视察(照片),直到下午4点一起到机场,道别后他飞杭州、我回台湾。

不到一週的7月24日,他又专程到张荣发基金会国际会议中心聆听我的演讲,并与他推荐到本所就读的日籍研究生一宫美幸见面。会后他担心我会迷路,特别步行送我到下一个行程宁波东路。虽然只有十五分钟,他一路开心地说小时候在这一带的玩耍,提到中正纪念堂以前是陆军司令部。回想那天他的出现像是温暖的太阳,还包括第一次听到的儿时记忆,更像是向我道别。

(2018年11月11日写于大坂飞桃园班机)

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2018年7月18日视察友嘉集团郑州新基地 (右为陈副总裁、中为作者)

学者观点-精实智造才是王道

文/刘仁杰

2010年代制造回流原投资国(Reshoring),正与德国吹起了名曲「工业4.0」相互唿应,带动了全球智慧制造风潮与创新论述。德国成功地获取了未来制造的话语权、美国与中国的网路平台领导企业雄霸网宇系统(Cyber System),在全球制造领域长期领先的日本,以及具备群聚优势的台湾,都出现政府政策推动与企业导入效果的落差。日本与台湾制造业者发现,聚焦实体系统(Physical System)、确立差异化优势,制造业才有未来,能够创造价值的精实智造才是王道。

工业4.0的困惑与精实智造的崛起

日本学术振兴会科研计划对德国第一线观察发现,德国政府的工业4.0构想,仍然停留在构想阶段、国家平台与解决方案平台都已经停滞或解体、连结介面的共同标准化在原地踏步、几乎没有中小企业关心这个议题。

特别是主流企业,包括西门子、SAP、Bosch的解决方案大都停留在2014年之前,也就是国内外各界所周知的几个方案。而福斯汽车最近因应景气增加了1万人的僱用,与先前发佈工业4.0的省人化效果呈现矛盾;从业员在受访时大多数对工业4.0抱持着怀疑的态度。

最近一年,我们访问了7家日本企业与14家台湾企业,发现智慧型产品已经非常普遍,诸如:应用感测器掌握状况,预知故障、排除故障、防止停机等。但是,能做不代表有顾客价值。顾客欢迎智慧产品,却不愿意增加付费,用智慧机械协助顾客改善生产力或服务,还有很长的路要走。

其次,智慧工厂方面,日本企业只有发那科缴出亮丽的成绩;台湾企业只有螺帽大厂盈锡,运用智慧制造提升生产力的成果。前者致力于全球最具规模的独立模组加工组装,后者具备连结150台机械的规模优势,对大多数产品或制程多样少量的企业,少有参考价值。台日企业正致力于追求客制化与差异化,智慧制造是未来的重要工具,他们主张「先精实化,再求智慧化」。

台湾企业先寻求精实化,与日本企业实体系统的现场主义精神一致,两者主张先透过数位化加强连结化与可视化,不认为短期内AI与云端运算具备使用效果,一种「精实智造」,亦即从顾客价值探讨制造创新的思维,蔚为主流。改善体质、提高顾客价值的竞争力。

精实智造是一个能够消除浪费与创造价值的实体系统。它能够在系统上取得、传送与分析资料,持续改善实体系统、提升顾客价值。精实智造就如同它的名称,重点不在于技术上能做什么,而在于实质上能够多么聪明的创造价值。

一家工具机厂向我展示他们工厂内无所不在的显示板,说明他们如何取得资料、如何活用应用软体、应用平台与资料库。然而,这些现场智慧化工具使用水准的大幅提升,却无法解决配套供料问题,以至于在降低在制品库存、提升组装效率上乏善可陈。因此,充分洞察出这些问题的产业领导人对我说,没有标准化与精实观念,才会让智慧制造投资成为另外一种浪费。

从这个角度,精实智造提示了两个关键原因。第一,目的清晰,最好能结合品质、交期与产效等生产系统核心要因。第二,让智慧化工具精进制造流程,诸如应用数据改善既有流程或防止问题再发生,享受智慧化的成果。换句话说,精实智造结合资讯的传达与智慧运算,强化合理流程与顾客价值,形成改善体质或提升价值的竞争力。

在本质上,精实智造主张目的远比技术重要,消除浪费与创造价值是目的,没有目的,手段本身往往只是高成本的象徵。智慧工厂的目标是藉由实体系统和网宇系统的交互作用,自律性地调适个别顾客需求。其中,如何让网宇系统发挥作用,摸索才刚刚开始。工业4.0热潮减退原因,显示智慧科技投资效能的不确定。因此,精实智造不能过度依赖网宇系统,而是要多将重点放在持续改善实体系统和组织学习能力。实体系统的制造现场拥有丰富的知识和经验,这是长时间累积下来的组织惯例,不仅支持网宇系统的解决问题能力,精实思维也有助于网宇系统的运行。

作者团队在10月出版的新着《面对未来的智造者:工业4.0的困惑与下一波制造业再兴》(大写出版),提出了精实智造的两个解决方案平台。第一个解决方案平台放在实体系统,由数位化、连结化与智慧化等三个要素所组成。第二个解决方案平台则聚焦在策略性共创,以灵活应对个别顾客需求、形成差异化为目标。建设机械龙头小松(Komatsu)、全球空调霸主大金(Daikin),都已经从实体系统的精实改善,迈向跨产业的开放共创平台,联手异业(共享数据)创造全新的顾客价值。

精实智造至少具备3个重要意涵。第一,积极提倡确立顾客价值典范的重要性,不仅符合全球制造回流趋势,亦有助于打破当前制造产业的发展困境。

第二,缓和IoT扼杀制造企业差异化、助长商品大众化(Commoditiz -ation)的忧虑;区隔擅长网宇系统、赢者全拿的平台厂商,提出以实体系统为中心的策略性共创系统。

第三,日本与台湾的制造现场调查显示,IoT在实体系统的价值创造应用才刚刚开始,我们提出的精实智造概念,兼具政策意涵与实务应用价值,官民合作得宜,有助于台湾产业的生态系统创新。

资料来源:https://www.chinatimes.com/newspapers/20181101000262-260202

制造现场的IoT应用才刚刚开始:《2018年日本关东地区企业访问纪录》序

文/刘仁杰

2014年《世界工厂大移转》出版时,IoT这个名词刚刚开始出现。从读码结帐或资料探勘角度,IoT或大数据并不算新,连上云端的数据运用却变成无限大的想像空间。此行以两年一度带领团队参访全球顶尖企业的重要传统作为基础,主要目的在于确认IoT在主流制造企业的应用,特别是聚焦在与精实系统知识的关联。
我们没有受到出发前两天的东京大雪灾波及,享受了一路的雪地景緻。从首日东京都心的NEC开始,到次日关东东北方茨城县的池贝(IKEGAI)与小松(KOMATSU),第三天先到西南神奈川县的牧野(MAKINO),再往西侧山梨县的发那科(FANUC)。5家企业都具备社会知名度与歷史定位,其中4家甚至是特定领域的全球顶级企业。
雪地景緻的顶尖工厂访问
这本纪录援例收录了由研究生分摊完成、相互整合检查过的原始笔记。他们十分珍惜这项国内外少见的传统,一生可能只有一次机会的国外绵密考察机会,自动自发完成了这个谢绝对外公开的报告。
在这个原汁原味的纪录前面,我乐意表达对这5家企业最简短的可公开心得,共襄盛举。
NEC:从IT设备制造企业成功地转型成IT服务企业。NEC的启发包括:「制造企业要先做好结合本身生产流程与供应商流程(SCM)基础,活用IT才能事半功倍」;「协助顾客企业釐清导入目的,比任何事情都要重要」;「IoT结合云端,看起来是很酷或很炫的流行名词,但落实到制造现场仍然显得非常朴实而实事求是」!
池贝:拥有128年歷史,2001年企业面临重整以来,歷经进入上海电器集团,2014年进入台湾友嘉集团后,才转亏为盈。经营不善后的18年沧桑,经过厂区集约、人才凋零,总算处于目前的安定状态。他们对朱志洋总裁提供社会信用基础的感谢,令人动容;CEO的绵密海外拓展市场行程,具备浓郁创业精神…。惟从短时间观察与互动,如何重新确立团队愿景,提升危机意识,凝聚与优化既有人力,活化设备与资产,赶上这波日本工具机史上最强的昌旺市场,可能才是最迫切的问题。
IoT活用的朴实与实事求是
小松:生产大型而多样少量的自卸大卡车,观察节拍组装线有效拉动的零组件配套供料,以及厂内的焊接生产线,整个厂区既没有呈现拥塞,也未见到店面外多余库存,甚至看不到人员作业过程的匆忙、勉强或等待。然而,小松的烦恼似乎在我们看不到的地方。桑田雅史所长回覆刘老师致谢函时提到:目前最大课题在于因应资深人员退休的技能传承,正致力于此项努力与机制设计。全球IoT应用最早与最成功的顶尖企业,谈及近15年的全盛期与今后课题,却未感到任何自满,似乎唿应了制造现场活用IoT的朴实与实事求是。
牧野:从这个结合市场机会迈向歷史高峰的企业第一线,我们看到工具机企业IoT应用的5个特质。1) 重视并坚持核心技术内制;2) 重视技术系统整合能力,整合方法则以人员技术达成为主、软体工具应用为辅;3) 机连机的软体开发以最务实的OEE为指标、不谈大数据等抽象项目;4) 相同概念也用在现场组装进度、人员潜力发挥、配套供料与供应商管理;5) IoT与AI不仅不会取代人力,经过工作内容的务实分析与区隔,甚至可已活用家庭主妇等社会剩余人力,缓和少子化与高龄化冲击,以及因应旺季发展的弹性需求。
发那科:位于富士山山麓的发那科王国39栋厂房或研究楼,我们进入了其中的6栋。坚持品质与保证服务堪称两大特质,因此人力也几乎都投在开发技术与营业服务,其他部门都倾全力、不设限的活用机器人等自动化设备。我们参观的机械加工、机器人组装与伺服马达组装,正是上述理念的实践典范;在结合工业机器人与NC控制器推广上,则显得非常智慧。因此,小针专务说,发那科的制造思想迥异于丰田汽车,他们没有推动TPS。在IoT方面发那科则秉持开放观点,致力于自己擅长的控制、技术与机连机部份,无意参与云端或大数据。
相对于4家厂商的多样少量、客制等产品特质,发那科锁定了机器人与NC控制器等可量产的制造设备核心或延伸单体,并做到全球第一,算是一项奇蹟,这正是其高获利的关键。
价值创造型智慧制造崛起
扣除发那科特例,我支持Panasonic的最近主张:高品质大量制造的思想已经阻碍日本制造企业的创新,从顾客价值出发的多样少量客制产品趋势,才是创新主流。产品数位化结合IoT日渐普及,智慧社会已经出现。然而,我们的调查发现,支持智慧社会需求产品的制造现场本身,IoT的价值创造型智慧制造才刚刚开始。
2017年10月研究团队首次讨论此次主题的访问对象企业,列出5家优先企业。尽管优先目标达成率达到80%,仍然到行前两周才取得所有企业的最终确认。除了研究团队在日本产业界的长期耕耘外,还要特别感谢学会大前辈贯隆夫教授、硕博士班同窗上智大学山田幸三教授的慷慨协助。我们再次确认了社会科学的不变原理:知识学习奠基于信任与关系所交错的知识网络。我们的结论是,虽然IoT或AI对产业的冲击,如火如荼,但在制造现场应用,则尚处于筚路蓝缕的摸索或草创阶段。

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趋势观察/全球制造回流 带来新挑战

【2017.08.30 经济日报】 文/刘仁杰

就在这个8月,鸿海集团在白宫宣布投资美国100亿美元、在大坂与台北召开入主夏普(Sharp)周年记者会,鸿海在美日的新投资或併购话题不曾间断。

事实上,此波全球制造回流(Global Reshoring)始于2012年。相较于奇异(GE)、大金(DAIKIN)等回流美日或投资美国的知名企业,鸿海併购夏普并携手投资美国,从宏观角度,仍被认为是规模与潜力最大的全球制造回流先进国案例。

2012年是全球制造业的转捩点。中国劳动成本上涨、内需带动服务业快速崛起,全球制造业大量外包给中国的风潮式微,接棒的是在美日响起的制造復兴号角。

这个制造回流全新趋势,在本质上打破了过去20年的全球化典范:海外经营(offshore)与委外生产(outsourcing)。制造业巨头纷纷投入资金,重建美日工厂。

奇异被认为是美国制造回流最积极的厂商,2012年投入10亿美元改造肯达基州的工厂,移回中国与墨西哥的电源热水器与洗衣机制造;2015年卖掉了金融部门专心投入智慧制造,是公认用软实力创造硬体附加价值的典范,从制造飞机引擎,发展出为航空公司服务的FES(Flight Efficiency Services)最被各界所知悉。

大金透过精实系统学习,家用空调厂内制程时间(Lead Time)从2003年的68小时降至2008年的9.5小时,结合在大陆与欧美的投资与併购,2010年超越美国的Carrier,成为全球空调霸主。2015年大金制程时间进一步缩短到4.94小时,由于能够有效调适市场变化,将2000年代中期在中国扩大的产线移回日本滋贺厂,继续维持其高度的成长与获利。

鸿海集团投资美日,虽然在规模上将超过奇异与大金,但未来不仅要挑战在先进国市场的品牌经营,也要从仰赖低成本制造迈向兼顾顾客价值的智慧制造。严格说,真正的挑战才刚刚开始。

在全球化风潮下,鸿海结合速度经济与规模经济跃上全球舞台,成为全球最大电子代工企业。总能掌握各阶段业界的领导客户,从PC时代的戴尔与惠普、手机时代的诺基亚,到智慧手机的苹果,卓越的客户开发与成本管控能力广被产学界所称颂。然而,鸿海正搭上全球制造回流列车,竞争本质却迥异于其过去在新兴工业国代工的成功模式。

鸿海集团投资日美显示摆脱既有代工模式的决心。从可持续经营的观点,鸿海的竞争典范变革与人才培育模式将首当其冲,已经面临严峻挑战。同时,独树一帜的公司治理模式,以及与竞合企业间的互动模式,也将面临调整。鸿海能否像全球一流制造企业,迎接这个与时俱进的变革挑战,非常值得关注。

原文连结:经济日报

网路连结:联合新闻网

鸿海进攻美日 背后隐藏了三大严峻挑战

【2017.08.23 天下杂志】 文/刘仁杰

鸿海经营夏普一年,缴出了漂亮的成绩单;投资美国百亿,也展现史无前例的雄心。然而过去的成功,并不能指出未来的方向。东海大学教授、《世界工厂大移转》作者刘仁杰指出,站在高峰的鸿海,正面临三项非常严峻的典范变革挑战。

鸿海经营夏普一年,用擅长的决策速度与成本管控手法,缴出了漂亮的成绩单。包括:反亏为盈时程从当初的2~4年提前到1年、股价翻涨4倍。而投资美国更厉害,不仅史无前例在白宫由美国总统陪同召开记者会,同时争取到威斯康辛州30亿美元的减税优惠。

然而,检视这两项先驰得点背后的营运模式,都似曾相识,基本上可以说是鸿海集团的传统成功模式,独佔2016年中国大陆贸易总额3.6%的关键密码。

过去的成功不一定能指出未来的方向。从台湾到中国大陆的新兴工业国代工模式,迈向在日本取得知名品牌并延伸投资美国的先进国市场确保模式,正说明鸿海集团面临着三项非常严峻的典范变革挑战。

第一是竞争典范变革,从性价比迈向顾客价值。

到目前为止,鸿海集团的最大优势不是技术先进,也不是顾客青睐,而是在技术逐渐成熟之后,产品或制程服务的高性价比(Cost Performance)。性价比典范是指具备相对于竞争对手的成本竞争力,公认是鸿海强大竞争力的泉源。

然而,鸿海的竞争对手正用同样的竞争思惟,直接抄袭解决方案,使用已开发素材、零组件,将资源全力投资在性能改善,提升竞争力。2016年鸿海面临上市25年来的首次衰退,说明了这个冷酷事实。

从性价比典范,迈向顾客价值典范

我们的长期产业观察发现,即使环境激烈变迁,鸿海集团的代工仍然以透过量产降低成本、压低供应商价格为中心,鲜少思考从提升顾客价值达到获利目的。

譬如,台湾已经成为全球强固型电脑的最大生产基地,获利非常高的机壳代工,鸿海即使拥有实力,却没有积极参与,继续拥抱性价比典范,轻视顾客价值。

顾客价值典范可以用在制程间关系或企业间关系。譬如发料人员了解组装过程创出配套供料车,经由提升装配人员效率提高了本身价值;机壳供应商解决强固型电脑厂商防漏与料工问题,获得提高单价。顾客价值典范就是透过关注顾客、顾客的顾客,甚至最终顾客,提高本身价值。关键不在降低成本,而在提升顾客与企业本身价值。

鸿海集团取得自有品牌、进军先进国市场,当务之急是要超越性价比典范,迈向顾客价值典范。亦即在相同的成本下,取得更高的顾客价值,让顾客愿意支付更高的价格。

这项典范变革不限于日美据点,也是既有据点维持竞争优势的全新挑战。正因为与既有典范格格不入,挑战非常严峻。

第二,崇尚王道供应链,建构共生竞合的共创生态。

夏普结合鸿海,在8K映像系统、影像技术、物联网关联事业上的综效与发展潜力,受到高度期待。这个制造生态系统发展,具备共生与竞合的共创特质,将迥异于过去以鸿海集团本身利益为中心、追求规模经济与速度经济的供应链思惟。

王道供应链与多元人才开发

王道是一种风行草偃、利他、追求伙伴共同利益的思想。王道供应链提供顾客价值典范可持续发展的基础,它以开放创新为基础,结合供应链伙伴追求联盟经济与范畴经济,让共创生态根深叶茂。

第三,尊重人性,发展多样性自律性人才。

顾客价值典范可持续发展的另一个基础,是拥有多样性与自律性人才,这可能是鸿海集团的最大挑战。併购是取得异质人才的方法之一。当前夏普发展的瓶颈之一也是人才,留住人才与新人招募一样重要。

作者曾视察鸿海IE学院,精实手法的知行合一训练令人印象深刻。观察今后鸿海集团的典范变革挑战,只有这种活用暨深化既有知识(exploitation)、解决问题的人才培育已经不够;应同时开发能够探索知识(exploration)、提出问题的多样性自律性人才。

鸿海集团投资日美,显示摆脱既有代工模式的决心,挑战才刚刚开始,我们为鸿海打气,也为台湾制造产业的典范变革打气。(作者为东海大学工业工程与经营资讯系教授)

(责任编辑:洪家宁)

原文连结:鸿海进攻美日 背后隐藏了三大严峻挑战

鸿海DNA满週年 夏普变神祕又亲民,下一步变世界品牌?

文/黄亦筠(文章来源:摘自天下杂志)

有了鸿海DNA的夏普,一年内转亏为盈。在鸿海日本通、鸿海副总裁戴正吴的操刀下,原本预估2到4年才能转亏为盈的计划,提前达阵。连日本人都认为变「神祕外资公司」的夏普,从节流开始转型,下一步,要走向全球品牌,首战场就在台湾。

8月11日,日本盂兰盆节假期首日,夏普社长、鸿海集团副总裁戴正吴,一早就现身台北万华的凯达大饭店。

「咱的夏普,盼大家来支持!」戴正吴带着沙哑的闽南语在「社长上任一週年媒体恳谈会」上,唿吁家乡人支持夏普产品。这家新开幕的饭店,客房内的电视、吹风机等设施都用夏普产品。

「我在台湾不成功,怎么能交代?」戴正吴大动作宣告准备增加台湾夏普分公司的行销费用。从夏普和声宝合资的夏宝那拿回经销权,今年7月1日台湾夏普成立,这类和饭店B2B行销合作案只是其中一环。

前一天才在日本和日本媒体座谈,戴正吴拿出身上的行程表和日本记者一对,很多日本记者惊讶的发现,戴正吴待在日本的时间比他们还多。

「过去一年我很少回到鸿海总社,」担任夏普社长这一年来,戴正吴十分强调夏普的独立性,就连记者会上有关鸿海的问题,他都强调自己夏普社长的身分,选择不回答。虽然在鸿海集团总裁郭台铭的全球液晶面板版图中,夏普始终是其中一颗重要的棋子。

节流:一年内转亏为盈,先驰得点

当年在日本社会不看好、媒体质疑的状况下接任夏普社长,戴正吴在媒体面前秀出一年来的业绩,根据7月28日夏普公布的2017年第一季财报,夏普7年来首次连续三季当期利润出现盈利。

去年8月要到夏普上任时,这位在鸿海号称「德川家康」的老将曾形容,当时郭台铭给他一个目标,就是要在2到4年要转亏为盈,「当时觉得自己上了那艘船,不知道什么时候回来?」

然而戴正吴只花一年,提前达阵。

「鸿海这一年的表现对日本人来说真的是『跌破眼镜』,大家心理上期待鸿海失败,反而看到他成功,现在有些声音『干脆把东芝也交给郭台铭吧』,」日本观察家、前朝日新闻记者野岛刚观察。

夏普副社长野村盛明在记者会上分析,夏普转亏为盈的主因,除了大股东鸿海在材料开支上的支援而能大幅减少这部份的支出,进而在手机、家电以及液晶面板销售上都有好成绩。尤其液晶面板等显示系统部门的营业额,比去年同期增加五成,而拉抬整体业绩。

「第一年就黑字,至少先驰得点,但长期来看还需要观察,」长期研究日本企业发展的东海大学工业工程学与经营资讯学系教授刘仁杰说。

「台湾老闆对决策速度和成本控管是很擅长的,也补足日本企业走长期规划的不足,」刘仁杰认为,鸿海的企业特质充分发挥在协助夏普短期经营绩效的改善。

譬如鸿海採购系统的协助,以及戴正吴上任后把签核权由1亿日币调为300万日币,都要送社长签核。另外就是戴正吴一上任就推One Sharp,把原本夏普5个分公司,变成20个事业单位,权责分明。

「这都是立刻可以看到效果的,紧盯模式是代工厂年代的成功模式,但夏普品牌行销是需要弹性和灵活,」刘仁杰不讳言。

开源:打开海外市场

戴正吴不是没看到外界的疑虑,夏普要往前走的健康,重点还是开源。

过去,夏普的产品虽然品质、技术都好,却其实是一个在日本市场很红的「日本品牌」,没有真正打开国际市场。

鸿海入股夏普后,郭台铭和戴正吴有共识要把夏普品牌藉着鸿海的平台推出去,特别是鸿海着力深的中国市场。

以液晶电视来说。根据Trendforce8月8日刚发布的研究报告指出,上半年电视市场大幅衰退,排行第一的三星电子,第一、二季出货量季减少6%,反观夏普,第二季出货量与第一季相比是倍数成长,排名从第9名窜升到第4名。

Trendforce报告分析,鸿海面板、代工与品牌上下游经营整合已经开始发挥成效。而中国市场就是夏普液晶电视品牌冲出量的市场。

「今年中国市场就佔了约45%的出货量,」一名面板业的主管私下估算。

但中国不是鸿海结合夏普唯一进攻的市场。夏普开始在主要市场收回代理销售权。譬如,将欧洲的授权品牌公司Sky UMC纳为子公司,自己操盘后,欧洲市场的营业额也开始增加。

而最重要的就是北美市场。夏普之前近乎放弃北美市场,由海信集团在美国取得5年品牌销售权,夏普目前也对海信展开诉讼,保护品牌使用者与专利。

而一般人相信,鸿海结合夏普的面板技术和品牌,在日本、中国、美国设厂,走向先进的8K面板和打造生态圈,就是要从面板制造到电视组装销售的出海口,一条龙掌握。

「我要扩大海外市场的分额,目前海外佔68%,我要扩张到80%,」戴正吴坦言,他的策略是哪边有市场,就往哪边去。

电视之外,夏普品牌的家电,更积极要走出日本之外的市场。戴正吴从8月开始兼任所有海外销售主管。第一站强打就是台湾市场。

「第一站是我的家乡,否则人家会笑我们,你台湾人都没有买我夏普的东西,」戴正吴很坦白。

野岛刚从广告策略面观察,以前夏普认为自己品牌和品质是不需要花太多钱打广告也可以好好销售,不过世界的消费者的眼中,夏普产品的信任度已经没有那么高。

「鸿海入股后,夏普在中国大陆、台湾各地积极打广告起了不少作用,提高销量,」野岛刚说。

IHS资深研究总监谢勤益从市场策略观察,鸿海是直接带市场给夏普,用front end(市场)带动back end(制造)。

「原本夏普一年500万台的液晶电视出货量,要推升到2017年预计1000万台的出货量。这是很大的成长,有人担心夏普在中国买一送一的策略,还有东南亚的低价竞争策略,会打夏普品牌打坏了。但不可讳言他帮夏普走下神坛,」谢勤益说。

然而,鸿海主导下的夏普,目的绝对不只液晶面板。既然鸿海和夏普提出了8K ecosystem,就是要藉着海外庞大的市场,打入物联网时代的数位家庭、智慧工厂、智慧办公室等,从B2C到B2B领域,全部囊括,扩大「出海口」来去化产能。

打破旧文化:夏普变神祕的外资公司

夏普内部终究因为这股来自台企文化的冲撞,开始质变了。

「夏普以前的经营团队管理是上班族的管理,根本赶不上全球化的时代,我个人认为,要让一个不好的公司再生,最重要的是有谁来做,郭台铭和戴社长是适合的人选,」野岛刚说。

但他话锋一转,坦言鸿海过去对言论控管的模式,也跟着到了夏普。

过去日本媒体比较容易得到夏普内部讯息,董事们也比较能接受採访,较开放却也容易造成讯息混乱。

「过去一年鸿海方式的保密体制下,夏普好事可以听到,不好的事听不到,对日本人来说,夏普这下子突然变成一个神祕的外资公司,」野岛刚直言。

一年要论鸿海入股夏普,是成功还是失败,其实还太早。转亏为盈只是第一步,夏普到底能不能真正走出日本,成为世界品牌,恐怕是郭台铭派了大将去管理夏普,最想要的结果。(责任编辑:王珉瑄)

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精实智慧制造 消除浪费 创造价值

【2017.07.28 经济日报】 文/刘仁杰

最近几年,物联网(IoT)与大数据(Big Data)等数位化科技,逐渐由AI(人工智慧)整合,正于自动驾驶、医疗、金融与制造四大领域,展现出强大的影响力。其中,智慧制造公认是代工起家、擅长结合供应链伙伴调适顾客需求的台湾,最具潜力的发展方向。

全文网址:【2017.07.28】精实智慧制造 消除浪费 创造价值